Comment nous avons fait pivoter notre startup de technologie profonde pour devenir une entreprise SaaS

Dans un avenir prévisible, les marchés mondiaux auront besoin de milliards de machines électriques hautement spécialisées qui fonctionnent bien mieux que les reliques inefficaces du passé.

Au départ, nous avons abordé cela comme un défi matériel jusqu'à ce que nous déterminions que la clé pour répondre à la demande de moteurs électriques de nouvelle génération réside en fait dans le logiciel. C'est pourquoi nous avons opté pour un modèle SaaS.

Comme toute redirection majeure de startup, il y a eu plusieurs "a-ha!" réalisations, accompagnées d'essais pour que tout fonctionne. Heureusement, la direction SaaS a apporté des avantages : nous avons atteint une adéquation relativement forte avec le marché des produits et un statut positif pour les flux de trésorerie sans grandes augmentations de capital-risque ou taux de consommation.

Le processus n'était pas précisément linéaire, mais (avec le recul), nous avons fait quatre choses essentielles pour conclure que le SaaS était notre modèle :

ECM PCB Stator Technology a été fondé sur l'innovation du Dr Steven Shaw, ingénieur en électricité et logiciel formé au MIT, notre scientifique en chef. Après le lancement, nous avons commencé à développer des stators propriétaires de cartes de circuits imprimés qui remplacent les enroulements en cuivre volumineux - le composant central des moteurs électriques - et à utiliser des logiciels internes pour les rendre plus légers, plus rapides et plus efficaces.

Deux ans plus tard, j'ai rejoint en tant que PDG en phase de croissance après avoir dirigé deux entreprises de technologie énergétique à l'échelle et à l'acquisition. À ce stade, nous en étions encore à un stade relativement précoce du financement et de l'adéquation produit-marché. La start-up avait créé une coentreprise et flirtait avec l'idée de devenir une entreprise de fabrication de moteurs électriques à flux axial. L'élan initial pour un changement SaaS est venu lorsque j'ai commencé à évaluer l'entreprise avec un regard neuf et à engager Steve et le conseil d'administration sur nos avantages inhérents et notre chemin vers la rentabilité.

À ce moment-là, nous avons également attiré de nouveaux investisseurs.

Au niveau macro, nous nous sommes entretenus pour déterminer nos avantages concurrentiels et notre marché potentiel. Une première observation a été qu'il y avait déjà plusieurs grands acteurs établis qui fabriquaient des moteurs électriques prêts à l'emploi. Une évaluation des tendances mondiales (par exemple, l'électrification de masse, l'automatisation, la réduction des émissions de carbone) a également révélé que les besoins et les exigences pour les machines électriques de nouvelle génération évoluaient rapidement.

Après de nombreuses analyses et un certain nombre de réunions du conseil d'administration, cette évaluation a émergé : le marché mondial exigera des moteurs électriques plus efficaces, plus performants et conçus sur mesure qui peuvent être produits par centaines de millions de manière plus durable.

Dans cet esprit, je me suis tourné vers Steve et notre conseil d'administration pour évaluer le meilleur modèle d'affaires. Nous avons conclu que l'aspect le plus compétitif était la capacité à tirer parti des cartes de circuits imprimés via un logiciel de « CAO moteur » pour créer des conceptions de moteurs électriques sur mesure qui nécessitent moins de matières premières et surpassent les offres existantes.

Ensuite, nous avons abordé une question cruciale : comment pouvons-nous commercialiser rapidement cette technologie avec un profil d'investissement favorable ?